对于未来如何带领影石高质量出海，JK提出了一个重要的标志——即产品是否在品类里获得了头部的毛利率。

JK认为，头部毛利率是不仅是高质量发展的一个重要标志，也是一个高质量发展的持续原动力。一方面，有头部毛利率则代表产品有溢价，代表产品是真正获得客户认可以及具有不可替代性的，如果产品有同质性是不可能有头部毛利率的。另一方面，有头部毛利率是可以支持品牌在一个品类里面健康长远的发展的。品牌可以将赚到的钱重新投入到研发之中，带来更好的产品。

影石Insta360创始人/刘靖康(JK)：

“高毛利建立在非常好的客户满意度上，这也是明年影石想要重点做好的一件事。

创新的产品不一定代表客户满意的产品，对一些客户满意的产品不一定是所有客户满意的产品，所以需要扎实的研究哪些客户不满意以及他们不满意的原因，做好产品的毛利率，实现高质量发展。”

亚马逊中国副总裁、亚马逊企业购亚太区负责人/杨钧：

品牌，其实也是创始人的审美和价值观的投射。未来的十年，中国的工程师红利将进一步释放，一定会出现越来越多，像Insta360这样的，在细分赛道上，“遥遥领先”的产品公司。

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“这是一个不确定的时代，聚焦自己的核心优势，建议卖家们关注产品和团队建设，做难而正确的事。”

怀揣着“品牌梦”的徐总，带领着Baleaf从早期的产品出海，一路进化，奔跑在运动休闲服饰品牌化的道路上，直至现在已深耕亚马逊9年，成为多个运动服饰品类头部卖家，创造了年销售十几亿的骄人战绩。

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目前，Baleaf在全球站点广泛布局，无论是欧美、日本这样的成熟站点，还是澳洲这样的新兴站点，都取得了不错的成绩。但在初期，Baleaf也因为没有太多考虑到不同国家之间，从尺码、颜色、款式到消费者偏好上的差异化需求，布了大量的款，吃了一些行不通的亏。

从21年开始，在亚马逊团队的帮助下，Baleaf着手调整他们的产品布局，开始聚焦核心市场、核心品类。

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“亚马逊团队也从专业的角度给了我们很大的帮助，包括帮助我们分析欧洲市场，给我们团队很多运营建议，很好的助力Baleaf快速实现全球多站点的布局。”

在不同站点产品上架之前，Baleaf都会进行目标站点的产品调研，包括产品款式偏好，颜色偏好，以及尺码标准，迎合当地市场的消费者需求，并按照当地的文化背景、阅读习惯进行相应的产品描述和图片调整。

例如：美国消费者更喜欢休闲、运动风格，更注重舒适性和功能性；而欧洲消费者更喜欢时尚和优雅的风格，注重时尚和品质，这些也都会在Baleaf的产品详情页做出一些调整。

Baleaf的品牌定位是打造“运动生活方式”，而运动产品是有场景需求的、有门槛的，特别是在面料的选择上。因此，Baleaf在面料上不断投入，不断迭代，不断创新，为的就是解决版型、尺码的包容性问题。在满足了消费者的基础需求后，Baleaf会再去思考如何用更多的款式和颜色去增加更多选择的可能性。

Baleaf创始人/徐慕璀：

“每到一个新市场，我们会聚焦核心品线，一个品线一个品线地去突破，达到一定的量级后会考虑做专属款的拓展，慢慢把生意做大。”

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很多人认为中国的服装品牌没办法同时兼顾“卖的好”和“卖的贵”，而徐总却认为这并不冲突！

Baleaf创始人/徐慕璀：

“做品牌的前提是要‘好’，在‘好’的基础上赋予合理价格。消费者一定都是希望买到的东西可以又好又便宜，如果一个产品真的‘好’，那么追求‘好’产品的客户，价格敏感度不会很高。但对于品牌的定价，还是要回归合理，不能抱着割韭菜的想法去定价。另一方面，用户需求是动态的，品牌也不代表着就是贵，品牌的核心是在于对目标用户人群的充分了解，并且通过产品和服务帮用户解决痛点和满足用户需求，从而提升支付意愿。”

Baleaf转型的过程也并不是一帆风顺的。“对于品牌是要满足尽可能多的人，还是满足自己的目标用户就好？”这一矛盾点也产生过犹豫。

徐总认为，满足更加基础和大众的商品必然会卖得更好，但同时也将陷入内卷的价格战中，短期看是卖得更好了，但长期看无法实现用户心智的建立也无法支撑企业的可持续发展。而只有精准地服务于目标用户群，并为他们创造未被满足的需求，来构建企业自己的核心竞争力，短期好像是损失了一些销售，但长期看坚持下去才能真正地实现公司的长久发展。在这一想法下，Baleaf选择了专注于目标用户的品牌升级发展之路。

在品牌升级过程中，Baleaf通过亚马逊推出的各项品牌分析工具，通过后台用户画像数据找到了自己的目标用户，千人千面的做推广，获取到了更多的忠实“粉丝”。

2023年，在亚马逊全球开店团队的推动下，Baleaf和Orolay进行了品牌联合，打造了出海经典案例，也为品牌升级提供了新的思路。

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在未来，徐总提出，Baleaf会持续在国际化人才布局和供应链升级上去提升组织能力，高质量出海。

①对于国际化人才布局，徐总认为品牌最重要的就是离用户更近，去真正了解用户的真实需求和想法，所以本土团队的搭建是Baleaf必须要踏出的重要一步。

②对于供应链升级，Baleaf自19年就开始布局供应链数字化，从数据上，Baleaf打通了销售，商品和供应链的中台，用数据链条进行更精准的决策，同时和国际知名品牌供应链形成战略合作，包括从中国到东南亚的服装供应链的布局。这些升级无论从产品设计、质量上都可以更加凸显Baleaf的品牌差异化，为消费者提供更好的产品。

对于未来如何带领影石高质量出海，JK提出了一个重要的标志——即产品是否在品类里获得了头部的毛利率。

JK认为，头部毛利率是不仅是高质量发展的一个重要标志，也是一个高质量发展的持续原动力。一方面，有头部毛利率则代表产品有溢价，代表产品是真正获得客户认可以及具有不可替代性的，如果产品有同质性是不可能有头部毛利率的。另一方面，有头部毛利率是可以支持品牌在一个品类里面健康长远的发展的。品牌可以将赚到的钱重新投入到研发之中，带来更好的产品。

影石Insta360创始人/刘靖康(JK)：

“高毛利建立在非常好的客户满意度上，这也是明年影石想要重点做好的一件事。

创新的产品不一定代表客户满意的产品，对一些客户满意的产品不一定是所有客户满意的产品，所以需要扎实的研究哪些客户不满意以及他们不满意的原因，做好产品的毛利率，实现高质量发展。”

亚马逊中国副总裁、亚马逊企业购亚太区负责人/杨钧：

品牌，其实也是创始人的审美和价值观的投射。未来的十年，中国的工程师红利将进一步释放，一定会出现越来越多，像Insta360这样的，在细分赛道上，“遥遥领先”的产品公司。

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“这是一个不确定的时代，聚焦自己的核心优势，建议卖家们关注产品和团队建设，做难而正确的事。”

怀揣着“品牌梦”的徐总，带领着Baleaf从早期的产品出海，一路进化，奔跑在运动休闲服饰品牌化的道路上，直至现在已深耕亚马逊9年，成为多个运动服饰品类头部卖家，创造了年销售十几亿的骄人战绩。

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目前，Baleaf在全球站点广泛布局，无论是欧美、日本这样的成熟站点，还是澳洲这样的新兴站点，都取得了不错的成绩。但在初期，Baleaf也因为没有太多考虑到不同国家之间，从尺码、颜色、款式到消费者偏好上的差异化需求，布了大量的款，吃了一些行不通的亏。

从21年开始，在亚马逊团队的帮助下，Baleaf着手调整他们的产品布局，开始聚焦核心市场、核心品类。

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“亚马逊团队也从专业的角度给了我们很大的帮助，包括帮助我们分析欧洲市场，给我们团队很多运营建议，很好的助力Baleaf快速实现全球多站点的布局。”

在不同站点产品上架之前，Baleaf都会进行目标站点的产品调研，包括产品款式偏好，颜色偏好，以及尺码标准，迎合当地市场的消费者需求，并按照当地的文化背景、阅读习惯进行相应的产品描述和图片调整。

例如：美国消费者更喜欢休闲、运动风格，更注重舒适性和功能性；而欧洲消费者更喜欢时尚和优雅的风格，注重时尚和品质，这些也都会在Baleaf的产品详情页做出一些调整。

Baleaf的品牌定位是打造“运动生活方式”，而运动产品是有场景需求的、有门槛的，特别是在面料的选择上。因此，Baleaf在面料上不断投入，不断迭代，不断创新，为的就是解决版型、尺码的包容性问题。在满足了消费者的基础需求后，Baleaf会再去思考如何用更多的款式和颜色去增加更多选择的可能性。

Baleaf创始人/徐慕璀：

“每到一个新市场，我们会聚焦核心品线，一个品线一个品线地去突破，达到一定的量级后会考虑做专属款的拓展，慢慢把生意做大。”

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很多人认为中国的服装品牌没办法同时兼顾“卖的好”和“卖的贵”，而徐总却认为这并不冲突！

Baleaf创始人/徐慕璀：

“做品牌的前提是要‘好’，在‘好’的基础上赋予合理价格。消费者一定都是希望买到的东西可以又好又便宜，如果一个产品真的‘好’，那么追求‘好’产品的客户，价格敏感度不会很高。但对于品牌的定价，还是要回归合理，不能抱着割韭菜的想法去定价。另一方面，用户需求是动态的，品牌也不代表着就是贵，品牌的核心是在于对目标用户人群的充分了解，并且通过产品和服务帮用户解决痛点和满足用户需求，从而提升支付意愿。”

Baleaf转型的过程也并不是一帆风顺的。“对于品牌是要满足尽可能多的人，还是满足自己的目标用户就好？”这一矛盾点也产生过犹豫。

徐总认为，满足更加基础和大众的商品必然会卖得更好，但同时也将陷入内卷的价格战中，短期看是卖得更好了，但长期看无法实现用户心智的建立也无法支撑企业的可持续发展。而只有精准地服务于目标用户群，并为他们创造未被满足的需求，来构建企业自己的核心竞争力，短期好像是损失了一些销售，但长期看坚持下去才能真正地实现公司的长久发展。在这一想法下，Baleaf选择了专注于目标用户的品牌升级发展之路。

在品牌升级过程中，Baleaf通过亚马逊推出的各项品牌分析工具，通过后台用户画像数据找到了自己的目标用户，千人千面的做推广，获取到了更多的忠实“粉丝”。

2023年，在亚马逊全球开店团队的推动下，Baleaf和Orolay进行了品牌联合，打造了出海经典案例，也为品牌升级提供了新的思路。

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在未来，徐总提出，Baleaf会持续在国际化人才布局和供应链升级上去提升组织能力，高质量出海。

①对于国际化人才布局，徐总认为品牌最重要的就是离用户更近，去真正了解用户的真实需求和想法，所以本土团队的搭建是Baleaf必须要踏出的重要一步。

②对于供应链升级，Baleaf自19年就开始布局供应链数字化，从数据上，Baleaf打通了销售，商品和供应链的中台，用数据链条进行更精准的决策，同时和国际知名品牌供应链形成战略合作，包括从中国到东南亚的服装供应链的布局。这些升级无论从产品设计、质量上都可以更加凸显Baleaf的品牌差异化，为消费者提供更好的产品。